小米通過生態鏈戰略投資，布局智能硬件與物聯網，以少數股權投資、不控股方式扶持創新企業，實現產品協同與資源共享，降低成本，快速擴張，構建小米生態。該策略強化了其在消費電子領域的競爭優勢。

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　　福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰略方向出擊。

　　一、通過集中生產單一產品的早期發展戰略

　　在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。

　　福特汽車公司也通過擴大地區范圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司采用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

　　二、縱向一體化戰略

　　福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。

　　1.塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

　　2.福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業、特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。

　　3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。

　　三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略

　　在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。

　　福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。

　　四、金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略

　　福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。

　　不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業設備融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。

　　五、其它跨行業的復合多樣化戰略

　　福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

　　六、調整戰略

　　在它的發展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。

　　福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協調工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業文化。從首席執行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現了一種新的集體工作精神。

　　七、放棄戰略

　　多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年的現代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。

　　八、收購和合資經營戰略

　　1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。

　　福特公司也采用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成。

　　日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。

　　從這些例子中可以看出，福特公司采用了戰略的組合。顯而易見，公司采用了很多戰略。不過，在這戰略實例亦說明了許多戰略的選擇。

小米公司戰略投資策略案例分析

小米公司成立于2010年4月，是一家專注于手機及其他智能硬件、軟件服務的移動互聯網公司。其戰略投資策略主要體現在硬件生態鏈投資和MIUI互聯網生態投資兩大方面。以下是對小米公司戰略投資策略的詳細分析：

一、硬件生態鏈投資策略

背景與動機

小米最初從智能手機起家，但在2015年遭遇了銷量下滑的危機。

整個智能手機行業的增長紅利逐漸消失，小米需要尋找新的增長點。

小米選擇通過生態鏈投資，以手機周邊產品為起點，擴充產品線，向基于智能生活場景的硬件公司過渡。

投資策略與邏輯

選擇行業內有差異化能力的團隊：小米通過股權投資與各類硬件創業公司建立連接，選擇具有技術積累和行業認知的團隊，實現創新和品類擴充。

利用小米的渠道資源：小米擁有成熟的上游供應鏈和下游銷售渠道，生態鏈企業可以借助小米的渠道實現快速銷售增長。

注重投后服務：小米通過投后服務的資源能力，獲得一定程度的估值溢價。

實施效果

小米從手機周邊產品開始，逐步擴充到家庭消費級別的大品類，如移動電源、可穿戴設備等。

截止到2017年底，小米累計投資了約100家硬件生態鏈企業，其中獨角獸級別的企業有4家，年收入超過一億的企業有16家。

小米在物聯網（IoT）領域加速布局，智能電視、智能音箱等產品的推出，幫助小米占據更多的物聯網入口。

二、MIUI互聯網生態投資策略

背景與優勢

小米手機的操作系統MIUI實現了基于Android系統的深度定制和開發，擁有龐大的用戶基礎。

MIUI系統上有小米公司自主開發的應用，以及來自全球的第三方開發者，產生了海量的用戶數據和運營數據。

投資策略與邏輯

重視投后管理：小米的互聯網投資更看重投后管理環節，投資部人員具有豐富的互聯網運營經驗，能夠給予被投企業業務本質的幫助。

利用小米的流量資源：小米生態占據著多個流量入口，如系統流量、應用流量、端口流量等，可以給被投企業帶來直接的流量資源和廣告資源。

標準化項目初篩機制：小米建立了一套相對標準化的項目初篩機制，通過數據分析篩選出具有潛力的投資項目。

實施效果

小米的互聯網投資部已經投資了多個具有潛力的APP項目，這些項目在小米的資源和支持下實現了快速增長。

小米在投后管理上給予了被投企業直接的幫助，如提供流量資源、廣告資源等，促進了被投企業的業務發展。

三、總結

小米公司的戰略投資策略主要體現在硬件生態鏈投資和MIUI互聯網生態投資兩大方面。通過這兩種投資策略，小米成功地擴充了產品線，占據了更多的物聯網入口，同時也為被投企業提供了資源和支持，實現了共贏。小米的戰略投資策略緊貼著自己的業務軌跡進行生態布局，具有深厚的行業經驗和對行業的認知，這是提高投資命中率的重要因素。此外，小米還利用自身的海量數據優勢，對投資標的進行更加準確和全面的分析，提高了投資決策的準確性。因此，小米的戰略投資策略是高效且成功的，為小米的長期發展奠定了堅實的基礎。

案例分析的答案就是一種東西啊，但是這種東西你不能得到啊，到大別人就商業賄賂了。